Liderança

As organizações têm sido inundadas por uma onda de mudanças inimagináveis. Empresas antes invencíveis, com modelos inquestionáveis de excelência, atravessam graves dificuldades e, em muitos casos, repentinas mudanças na cúpula. Ao mesmo tempo, setores inteiros de mercado vêem-se apanhados em fusões frenéticas, enquanto outras empresas separam-se. No setor público não é diferente: instituições outrora veneradas tiveram sua própria existência questionada, e governos de todo o mundo reviram, reinventaram, enxugaram e privatizaram suas operações e serviços.

Nos últimos anos, poucas organizações evitaram alguns dos principais programas de mudanças, tais como qualidade total, reprojeto de processos, foco no cliente, reengenharia, rightsizing ou a redução de níveis hierárquicos. Embora esses conceitos e ferramentas poderosas tenham dado origem a histórias de sucesso, em boa parte dos casos o retorno não correspondeu aos investimentos. E o que é ainda mais desapontador, mesmo quando alguns ganhos tangíveis foram obtidos, percebe-se que a capacidade de muitas organizações em lidar com as mudanças aceleradas não foi fortalecida. Assim, pode-se ver centenas de empresas se tornarem vítimas desses programas.

Esses esforços de mudança não alcançaram sucesso talvez pelo fato de alguns líderes terem dificuldade de livrar-se do .velho traje organizacional. e realmente vestir um novo. Para manter o processo de mudanças nas organizações é preciso, também, uma mudança no modelo mental de seus dirigentes e gestores.

A necessidade de os gerentes desenvolverem novas habilidades e atitudes com relação ao acompanhamento e à orientação de sua equipe de trabalho é fundamental para a condução das pessoas, que hoje espera uma nova postura de seus chefes, já que os requisitos exigidos para o desempenho das atividades nas empresas modernas também mudaram.

O gerente, como alguém que dá ordens, está sendo substituído pelo líder professor, facilitador e mentor. O que dá ordens tem todas as respostas e diz a todos o que e como fazer; o facilitador sabe como obter respostas de quem melhor as conhece, as pessoas que estão desenvolvendo o seu trabalho.

Ainda que haja a necessidade de transformação constante do estilo de liderança, depara-se freqüentemente, em muitas empresas, com gerentes que se limitam a dar ordens e não acompanham o desempenho de sua equipe, atuando com um discurso de modernidade camuflado, muitas vezes diferente de sua ação.

Há casos interessantes de depoimentos de pessoas que trabalham em empresas cujos líderes se dizem preocupados com o envolvimento de todos mas confessam não participarem de nenhum processo de mudança, não ter informações necessárias para o andamento do seu trabalho, e afirmam que o feedback só acontece quando é negativo. Empresas que se deixam levar por modismos implantando modelos de gestão sem critérios, sem conhecimento ou sem noção da realidade são, na maioria das vezes, aquelas que possuem sistemas gerenciais falidos, pois não sustentam a qualificação de seus líderes para conduzir uma equipe de trabalho coesa e com objetivos definidos.

Será que ainda se ouvem frases como estas em algumas organizações?

. Não temos autoridade para tomar esta decisão.
. Não posso passar por cima do regulamento.
. Desculpe, mas essas são as regras.
. Infelizmente o gerente não está, e não posso resolver o seu caso.
. Nadamos, nadamos e morremos na praia.
. Esses funcionários são um bando de incompetentes.
. Manda quem pode, obedece quem tem juízo.
. Chefe é chefe!
. Por que sempre ficam perguntando o que achamos, se nunca fazem
o que dizemos?
. Lá vem de novo mais um diagnóstico!
. Para que serve este formulário? - .Sei lá, nunca me disseram..

Se comentários como esses continuam ocorrendo nos corredores de algumas empresas, é provável que o modelo de gestão esteja tão ultrapassado que seria importante, o mais breve possível, mudar do modelo mecanicista para o modelo em que predomina a participação e o comprometimento da equipe pelos resultados.

O gerente, como alguém que dá ordens, está sendo substituído pelo líder professor, facilitador e mentor.

Uma empresa campeã conta com vencedores. Seus líderes desempenham um papel chave, porque cabe a eles a criação da competência em suas equipes. Eles têm pouco a ver com chefes do passado. Líderes criam novos líderes; chefes criam subordinados. Líderes trabalham por um objetivo comum; chefes agem de acordo com os seus próprios interesses.

Líderes criam o prazer da performance; chefes geram o medo da punição.

Muitos empresários afirmam que a liderança despreparada é o verdadeiro ponto fraco de uma organização; todas as outras dificuldades derivam dela. É o líder que contrata e demite, determina o padrão dos projetos que serão implantados, delega ou centraliza, além de determinar os créditos de promoção.

A liderança despreparada cria conflitos desnecessários, estimula jogos de poder e, principalmente, desmotiva a equipe. Se os líderes não tiverem consciência do seu desafio, a empresa se transforma num navio sem rumo.

Por isso, algumas questões ficam pendentes: Por que algumas organizações ainda fingem ter um corpo gerencial voltado ao novo conceito de liderança, quando na verdade permanecem com o modelo mecanicista e autocrático? Qual o papel do líder como coach?

1.1 Quais os princípios básicos do novo modelo de liderança?

Quando o tema liderança é debatido sob as várias óticas, de vários autores, percebe-se que existem algumas semelhanças com relação aos requisitos necessários para o desenvolvimento do papel do líder em sua função.

O primeiro elemento que é preciso levar em consideração é que o desempenho das atividades do líder depende do compartilhamento dos resultados com as pessoas que fazem parte de sua equipe de trabalho. É preciso um envolvimento com a equipe, no sentido de impulsionar os esforços em uma mesma direção, fazendo com que todos possam atingir um mesmo objetivo.

1.2 Mas como fazer isso?

O mundo vive a era da informação e do conhecimento. Portanto, o foco principal para a obtenção dos resultados organizacionais não é mais a tecnologia, mas sim as pessoas.

O foco principal da liderança está em respeitar as pessoas, estimular o autogerenciamento, as equipes autônomas e as unidades empreendedoras.

Os líderes pensam mais a longo prazo, percebem as inter-relações que fazem parte de realidades mais amplas, pensam em termos de renovação, têm uma empresa campeã conta com vencedores; seus líderes desenvolvem competências em sua equipe habilidades políticas, provocam mudanças, afirmam valores e conseguem unidades. O líder deve ser antes de tudo um Gestor de Pessoas.

O Gestor de Pessoas precisa agir de acordo com seu discurso, uma vez que ele deve servir de exemplo para as pessoas que o seguem. Quando qualquer profissional executor de atividades técnicas passa a assumir um papel de liderança, a equipe espera que ele tenha objetivos claros e estratégias adequadas para conduzir as ações em direção aos resultados organizacionais. Entretanto, é importante ressaltar que a condução das ações passa primeiro pela condução das pessoas em detrimento de seus objetivos pessoais. Cada pessoa é um ser
humano único, sistêmico, com personalidade, características, habilidades, atitudes e conhecimentos diferentes uns dos outros. Por isso, é preciso conhecer as ferramentas de Gestão de Pessoas que poderão auxiliar na tomada de decisões em relação ao aproveitamento e valorização dos talentos que integram as equipes de trabalho. A principal ferramenta da Gestão de Pessoas é o aprendizado contínuo, que direciona o líder para o aprendizado organizacional, ou seja, é preciso que ele desenvolva a capacidade de promover educação/desenvolvimento com serviço de alta qualidade e dar abertura para a transmissão de informações, tanto no ambiente interno quanto no ambiente externo, de maneira a permitir a participação dos colaboradores na tomada de decisões, atuando como educador, negociador, incentivador e coordenador.

2. O LÍDER COMO COACH

O líder deve observar freqüentemente o comportamento pessoal e profissional de seus colaboradores, buscando identificar os pontos fortes e os pontos fracos de cada indivíduo, direcionando para a busca de melhorias contínuas, tanto no aspecto técnico quanto no comportamental. Precisa ajudar as pessoas a encararem a realidade e mobilizá-las para que façam mudanças, para que superem hoje o que fizeram ontem e para que despertem para novos desafios a cada dia. Surge, então, a figura do coach, que se torna responsável pela identificação e pelo apoio das necessidades encontradas em cada colaborador.Trata-se, portanto, de um profissional que se compromete, no âmbito de uma organização, a apoiar as pessoas que visam alcançar determinado resultado. Algumas habilidades precisam estar presentes no líder quando desenvolve o coaching - este termo tem sua origem no campo esportivo, utilizado como o processo de preparo de pessoas na elaboração de um auto-diagnóstico e aprimoramento de capacidades de raciocínio e análise, visando torná-las capazes de estabelecer metas, determinar prioridades e identificar as melhores soluções para os problemas pessoais e profissionais que se apresentam no dia-a-dia, como ter paciência, imparcialidade, responsabilidade, credibilidade, maturidade, flexibilidade, empatia e, o mais importante, gostar de gente.

2.1 O papel do coach é:

Liberar o potencial de cada indivíduo  as mudanças constantes exigem o aprendizado de coisas novas, direcionando o desenvolvimento de novos métodos de trabalho e de novas posturas diante dos clientes, buscando cada vez mais um diferencial de competitividade.
Incentivar as pessoas para o autodesenvolvimento  são elas as principais responsáveis pelo seu plano de carreira e sua empregabilidade. A segurança pessoal e profissional vem do conhecimento daquilo sobre o que cada um tem maior interesse e aptidão, cabendo ao coach direcionar o indivíduo à realização de atividades que lhe tragam satisfação e que possam atingir seus objetivos.
Ouvir e ensinar  a atenção e percepção sobre as necessidades das pessoas são fatores fundamentais para o coach. Muitos problemas podem ser identificados por quem escuta com atenção. Além de estar atento ao conjunto de palavras, é necessário perceber os pedidos de ajuda, explícitos ou não. Portanto, o coach deve ouvir com interesse a verdade do colaborador, especialmente quando esta opinião for diferente da sua. O coach deve estar aberto para transmitir seus conhecimentos sem ter medo da sombra, ou seja, sem temer que seus ensinamentos possam ser uma ameaça para si próprio. Assim, deve buscar constantemente o seu desenvolvimento, agregando cada vez mais conhecimentos, para estar atualizado e poder repassar essas informações aos demais.
Compartilhar responsabilidades  o coach deve assumir a responsabilidade de analisar, juntamente com o colaborador, as situações inesperadas, e então redirecionar os planos de ação sempre que for preciso. A responsabilidade pela obtenção dos resultados nos projetos efetuados pelas pessoas deve ser calcada no compromisso mútuo. O comprometimento com as realizações deve ser compartilhado entre o coach e o indivíduo, uma vez que é imprescindível uma condução adequada nos projetos, bem como uma definição clara daquilo que é possível fazer.
Orientar as pessoas  o coach analisa, juntamente com as pessoas, as situações que interferem na condução dos projetos e redireciona os planos de ação sempre que necessário. O direcionamento das estratégias para a obtenção dos objetivos estabelecidos faz com que o coach oriente para o melhor caminho a seguir, tanto com relação ao desenvolvimento técnico necessário para o desempenho das atividades, quanto com relação ao comportamento eficaz para atender às necessidades do projeto. Nesse caso, terá que desenvolver algumas habilidades próprias para levar adiante os objetivos pretendidos, como determinação, paciência e persuasão. As pessoas, quando passam por um processo de mudança, naturalmente tendem a resistir a umnovo paradigma, por inúmeros motivos. O principal deles é o desconhecido, que afeta a rotina já estabelecida, e o aprendizado de coisas novas, que poderá interferir em sua zona de conforto e na acomodação a uma situação já conhecida. O coach precisa ter argumentações persuasivas que direcionem para a aceitação de novos paradigmas, diminuindo resistências e conduzindo esforços para que um novo modelo possa ser desenvolvido e implementado, de acordo com os objetivos traçados.
Saber reter talentos  o maior desafio das organizações é gerir seu capital intelectual, criando condições para o seu constante desenvolvimento. O coach pode ajudar as pessoas na obtenção de novos conhecimentos, no desenvolvimento de novas habilidades e na busca do aprendizado constante. Assim, surgem os talentos que precisam ser mantidos na empresa para contribuir para as novas formas de trabalho e promover resultados competitivos no mercado. O coach pode estimular a trajetória do profissional, reforçando positivamente os comportamentos desejados e estimulando cada vez mais a busca da aplicabilidade de seus conhecimentos.

3. HABILIDADES DO LÍDER

O trabalho do líder envolve mais do que determinação. É preciso ter visão, comprometimento, comunicação, integridade, realidade e intuição. O líder é antes de tudo um visionário, pois se permite prospectar o futuro e se compromete a realizá-lo. O comprometimento gera responsabilidade, poder e confiança, fazendo com que as metas estabelecidas possam ser atingidas. Outro fator importante na liderança é a comunicação, que significa manter as pessoas informadas, dando e recebendo feedback adequados, explicando decisões e políticas com franqueza e transparência.O líder tem um papel preponderante no papel de comunicador, devendo expressar de forma clara as crenças e os valores do ambiente em que atua. É preciso que transmita uma direção firme, envolvendo a todos numa causa única e criando um clima de confiança que permita a troca de feedback, promovendo um clima de cooperação em que a crítica é encarada como uma forma de crescimento interpessoal. A boa comunicação transmite mensagens claras, que concorrem para que as pessoas trabalhem produtivamente e de forma harmoniosa, sem incompreensões e interpretações equivocadas. Por isso, é preciso que o líder saiba lidar com situações em que é necessário o levantamento de informações adequadas e fidedignas para que possa tomar decisões acertadas.

O processo de comunicação passa a ser um intercâmbio de idéias pelo qual o líder cria uma visão e os colaboradores desenvolvem e compartilham idéias sobre a melhor forma de efetivá-la. A comunicação é uma função gerencial de importância capital nos dias atuais, pois à medida que se acelera a velocidade das mudanças no mundo dos negócios a informação passa a ser transmitida com mais rapidez do que nunca. As constantes mudanças e turbulências no ambiente empresarial exigem mais comunicação e, conseqüentemente, maior habilidade para o repasse das mesmas. A facilidade de acesso e disponibilidade da tecnologia ajudam a criar ambientes atualizados e competitivos, mas a maneira como as pessoas se relacionam é fator indispensável para que haja convivência interpessoal.

A comunicação interpessoal depende da atuação direta das pessoas com as pessoas. Por isso os líderes precisam fomentar a volta dos colaboradores satisfeitos, inspirando ao pessoal confiança, respeito e espírito de equipe, sendo receptivos e levando adiante as melhores idéias, promovendo maior comprometimento e alcance dos objetivos.

Para ser um líder, é necessário desenvolver atitudes e habilidades que auxiliem na condução de um grupo de pessoas, buscando tomar decisões e ações acertadas, tendo em mente objetivos orientados para resultados. Para tanto, uma inteligência privilegiada não basta. É necessária a combinação com outras qualidades pessoais, como espírito democrático, entusiasmo pelo trabalho em equipe, habilidade em inspirar confiança, competência técnica, habilidade de delegação, controle emocional, autenticidade, compreensão da natureza humana, respeito pelo ser humano, habilidade em propor e estimular idéias, habilidade em ensinar e despertar melhores talentos.

4. LIDERANÇA SITUACIONAL

O líder é aquele que transmite entusiasmo, orientação, coordena as ações dos liderados, coopera solidariamente na execução de tarefas várias, assume responsabilidades, dando segurança ao desempenho das atribuições de seu setor, demonstra fé nos companheiros de equipe.

No conceito de liderança situacional, os líderes desenvolvem habilidades básicas e o conhecimento necessário para compreender, predizer e influenciar o comportamento dos outros. Sendo assim, segundo Hersey, ela está fundamentada em três pilares: diagnosticar, identificar a tarefa específica que se desejam realizar; adaptar, avaliar o que é preciso para executar essa tarefa; e comunicar, deixar claro o que se espera de cada um.

Assim, a Liderança Situacional baseia-se numa inter-relação entre:

A quantidade de orientação e direção (comportamento de tarefa) que o líder oferece,

A quantidade de apoio sócio-emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder e o nível de prontidão (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo.

Nas empresas, a liderança situacional caracteriza-se pelas diversas situações que os dirigentes enfrentam no seu dia-a-dia de infra-estrutura organizacional. São os momentos em que eles se relacionam com as pessoas, e a situação exige comportamentos diferentes em termos de estilo de liderança e de poder de forma que ele obtenha os resultados desejados. Uma organização ganhará em eficiência e perdurará por mais tempo se incorporar os conceitos da Liderança Situacional.

O líder deve ter presente à integridade pessoal que vem do envolvimento com a verdade e a disponibilidade em servir aos outros, bem como estar atento à situação em que se encontra para que possa adotar soluções adequadas.

Desse desenvolvimento de atitudes e habilidades surge a concepção de Liderança Situacional, em que o papel do líder se baseia em avaliar cada indivíduo separadamente, analisar sua performance e interagir com ele de forma a suprir suas necessidades.

Essa liderança está baseada em algumas estratégias para manter a equipe motivada, entusiasmada, responsável e integrada aos objetivos e metas individuais e organizacionais.

A Liderança Situacional varia de acordo com o momento, devendo os gerentes adaptarem seu estilo de liderança ao nível de desenvolvimento dos colaboradores em cada tarefa específica. Trata-se da adoção de vários estilos de liderança conforme as diferentes necessidades dos colaboradores. Um estilo de liderança adequado para um funcionário novo e inexperiente provavelmente não dará certo com uma pessoa experiente.

Três fatores interagem para produzir resultados:

. a intensidade da supervisão do líder em relação aos funcionários;
. a intensidade do apoio que o líder proporciona aos funcionários;
. a habilidade dos empregados para desempenhar atividades, funções e atingir objetivos.


A Liderança Situacional divide-se em quatro estilos, especificados no quadro a seguir:

O líder precisa atuar com estilo de Direção quando há a entrada de novos colaboradores na empresa, ou quando algum colaborador recebe uma nova atribuição. Nesses casos, é necessário que haja muita supervisão e pouco apoio por parte do líder no desempenho das atividades dos colaboradores.

Estes precisam ser dirigidos até atingir os objetivos traçados, pois necessitam de direcionamento constante para elaborarem suas tarefas até adquirirem segurança. Cabe ao líder dar direção e significado para aquilo que as pessoas fazem, pois cada uma delas possui personalidade, habilidades, atitudes, conhecimentos e sentimentos próprios que precisam ser direcionados para a socialização com a cultura da organização.

O estilo de liderança situacional baseado em Orientação exige muita supervisão e apoio. Pode ser aplicado quando os colaboradores necessitam de orientação para a aprendizagem das tarefas, mas também de apoio e estímulos crescentes. O líder enquanto orientador deve fazer o acompanhamento freqüente dos colaboradores e, quando constatar que precisam de ajuda, seu papel é orientá-los mediante o estímulo e percepção de novas necessidades, promovendo o repasse de seus conhecimentos e incentivando a produção de novas idéias.

A aplicação do estilo de liderança baseado no Apoio é apropriada quando os colaboradores já desempenham suas atividades, mas ainda mostram insegurança, necessitando de apoio constante para dar continuidade às suas tarefas. A necessidade de supervisão é muito pouca. Percebe-se, então, que o papel do líder é proporcionar o estímulo à aprendizagem, apoiando as pessoas de maneira a aumentar seu grau de segurança com relação a suas habilidades
e capacidades, tornando-as autoconfiantes. O Apoio consiste na demonstração de um comportamento de pouca supervisão por parte do líder, em detrimento da obtenção do conhecimento necessário dos colaboradores para realizar suas funções.

No estilo de Delegação, o líder proporciona pouca supervisão e pouco apoio aos colaboradores. Este estilo é mais adequado quando os colaboradores já demonstram habilidade e segurança na execução de suas atribuições, tornando-se independentes e possuindo autonomia de decisão, conforme o seu nível hierárquico. O líder é por excelência o profissional do empowerment, pois o que lhe compete é dar poder para que as pessoas efetivem mudanças necessárias em seu ambiente de trabalho e a tomada de decisões pertinentes ao seu nível hierárquico.

Alguns princípios são necessários para proporcionar empowerment:

• deixar claro às pessoas quais são suas responsabilidades;
• dar-lhes autoridade correspondente às suas responsabilidades;
• estabelecer padrões de excelência no resultado do trabalho;
• identificar e oferecer treinamento e desenvolvimento necessários para a

satisfação dos padrões estabelecidos;

• fornecer informações e conhecimentos;
• oferecer feedback sobre o desempenho de cada pessoa;
• reconhecer as pessoas por suas realizações;
• confiar na equipe de trabalho;
• dar permissão para errar, analisando os erros como referência para os futuros acertos;
• tratar as pessoas com dignidade e respeito.

O líder pode encontrar dificuldade em delegar poder e autoridade, pois os colaboradores apreciam o aumento de liberdade, mas ao mesmo tempo temem o aumento da responsabilidade que a liberdade traz. Por isso, é importante começar com pequenos passos e gradualmente ir aumentando o empowerment, pois à medida que a habilidade das pessoas aumenta e elas desenvolvem um maior interesse pela forma como suas atividades interferem no resultado geral, terão que compartilhar mais conhecimentos, habilidades e informações para tomar decisões eficazes que atendam às metas da organização.

É preciso haver clareza na orientação básica e nas metas da empresa, informações completas e uma estrutura que proporcione liberdade de ação, para que os colaboradores possam utilizar seu poder na tomada de decisões que determinam à realização das tarefas.


Paul Hersey, criador do modelo de liderança situacional, explica que liderança é uma tentativa de exercer influência sobre alguém, portanto, para aqueles que acreditam na segunda hipótese apresentada acima – a de que é possível aprender a ser líder – ponto a favor. Pela definição de Hersey, todos podem ser líderes, incluindo aí o pessoal operacional.

A liderança situacional viabiliza a combinação de estilos de liderança aplicados aos níveis de maturidade dos subordinados, mas sempre considerando cada situação, cada tarefa específica.

Por isso é uma técnica para ser praticada todos os dias. Estudo realizado por Hersey revelou que, no Brasil, grande parte dos líderes acredita que precisa utilizar um estilo de liderança com um nível elevado de determinações e orientações para que seus subordinados realizem com eficácia suas tarefas. Por outro lado, os subordinados se consideram dentro de um nível de prontidão - conceito que reúne capacidade, confiança, disponibilidade, disposição, compromisso e motivação para executar suas tarefas – bem mais elevado do que a avaliação dos seus líderes. Assim, nascem os conflitos e a necessidade de análise do contexto.

5. ESTILOS DE LIDERANÇA

Diversos são os estilos de liderança existentes, mas deve-se buscar o melhor estilo de acordo com a exigência da situação. Uma concepção diferente das demais teorias é quanto à postura de liderança. O gerente deve mudar o estilo de liderança de acordo com a maturidade das pessoas com quem trabalha e com as situações que são impostas pelo cotidiano. Tal concepção é a Teoria da Liderança Situacional ou Modelo de Efetividade do Líder ou Teoria do Ciclo de Vida

“Todos temos um padrão de comportamento que é percebido por nós mesmos e um outro, percebido pelos nossos pares. O que determina meu estilo de liderança não é o que eu acho do meu comportamento, mas sim o que os outros acham.” Por este motivo Hersey faz um alerta aos líderes, ou a quem pretende se tornar um: tenha um radar que o torne capaz de perceber tudo que se passa em sua volta. “A realidade é aquilo que o mundo enxerga.”

As situações e os grupos variam; os líderes, também. Por isso, é bastante comum que o sucesso do líder e dos seus seguidores esteja diretamente relacionado ao estilo de liderança empregado. Segundo Hersey, em meados da década de 40 acreditava-se que existiam dois estilos de liderança: o autocrático e o democrático.

No primeiro, o líder determina idéias e o que será executado pelo grupo. Segue-se a lei da obediência. No segundo, o democrático, todo o grupo é considerado o centro das atenções, não apenas o líder.

“Entre esses dois extremos, temos vários estilos de liderança, mas os modelos só têm valor se forem simples e específicos. Na liderança situacional, a chave está em combinar meu comportamento às necessidades de desempenho dos meus seguidores. Há uma reavaliação de desempenho constante, proporcionando um comportamento mais adequado”, comenta.

Hersey destaca, aqui, que o importante é diagnosticar o quanto a pessoa está pronta para assumir a tarefa que o líder pretende delegar a ela. E essa prontidão depende de duas coisas: capacidade e disposição. Isso significa que não existem pessoas 100% eficientes ou 100% ineficientes. Existe a pessoa certa, no momento certo, para certa tarefa. Isso sem falar na maneira como o líder conduzirá essa pessoa para que os resultados sejam os melhores.

6. CONCLUSÃO

No tocante, liderança situacional observa-se que a mesma baseia-se no princípio de que o estilo de liderança a ser utilizado deve depender mais da situação do que da personalidade do líder. “Qualquer estilo, quando utilizado de forma correta, ajuda as pessoas. A liderança é uma característica a ser desenvolvida. O líder não nasce pronto; ele deve ter como premissa a vontade de ajudar as pessoas e manter o foco nos seus objetivos”.

Sendo assim a única maneira de influenciarmos alguém é pelo nosso comportamento. A utilização da liderança situacional está baseada em duas variáveis: comportamento com ênfase nas tarefas e comportamento com ênfase nos relacionamentos. No primeiro tipo, o líder fala e o seguidor ouve. O líder, aqui, fala como, quando, quem e onde a tarefa deve ser feita. Já na influência pelo comportamento, existe uma relação de compartilhamento entre líder e liderado. Essa comunicação ativa entre eles, pode ser explicada pelas teorias de Hersey, onde nessa situação o líder oferece total apoio emocional ao seu liderado