PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL: MAIS QUE UMA TÉCNICA, UM ATO DE CORAGEM

"MEDIMOS O GRAU DE MATURIDADE DE UMA ORGANIZAÇÃO PELA FORMA COMO ELA EXPLICA E TRATA OS SEUS CONFLITOS"
Na busca de sua sobrevivência e perpetuidade, um dos maiores desafios organizacionais é a obtenção da melhoria da produtividade empresarial. O clima organizacional é uma variável que influi diretamente na produtividade, pois o grau de salubridade de uma organização depende de sua atmosfera psicológica. Como poderíamos desejar o engajamento de um funcionário que tem aversão à empresa, ou ao chefe ou à forma como é tratado?

Para entendermos o clima, enquanto resultado da interação dos elementos da cultura, precisamos, de início, compreender o que é cultura organizacional: conjunto de mecanismos reguladores e adaptativos de pessoas ou grupos a determinados ambientes, em determinado tempo.

Portanto, as pessoas regem seus comportamentos segundo os ditames da cultura da organização. Entender a sua interação é que nos leva, não aos efeitos, mas às causas determinantes da qualidade de vida da organização ou da ausência dela.

No meio empresarial é comum o estabelecimento de feudos, da prevalência da competição sobre a cooperação, da preferência por errar sozinho a acertar em grupo, da defesa de interesses pessoais em detrimento dos objetivos organizacionais. Da parte dos executantes, muitas vezes se percebe alienação e desconexão com os objetivos da organização. A relação chefia-subordinado é recheada, na maior parte das vezes, de rancor, mágoa, que acabam por estimular a desmotivação e a apatia, levando a organização como um todo a respirar um clima pesado, cujas partículas poluentes são o medo e a disputa pelo poder ou prestígio, arrefecendo ou minando a espontaneidade e a criatividade, essenciais para quem deseja construir um futuro melhor.

A evolução das relações capital-trabalho vem amadurecendo de uma forma contínua no Brasil, principalmente com a introdução de valores democráticos, ensejando maior participação do trabalhador, com vistas ao desenvolvimento das organizações e, conseqüentemente, do profissional que oferece sua contribuição.

É certo que, simultaneamente, todas essas situações de envolvimento com o destino da organização ocorrem no dia-a-dia empresarial:
• Dependência (contribuição menor que retribuição): ocorre quando o empregado sente-se recebendo uma recompensa acima daquilo que produz. Nessa situação o empregado se esforça para parecer produtivo, porém seu grau de assertivitade e criatividade tende a fenecer.
• Marginalidade (contribuição e retribuição pouco significativas): ocorre quando o empregado percebe que sua contribuição é pequena, justificando-a pela pouca retribuição que recebe, entrando, assim, num ciclo patológico, que o leva a acomodação.
• Frustração (contribuição maior que retribuição): ocorre quando o empregado percebe que seu empenho e geração de riquezas para a organização não são recompensados na mesma proporção, levando-o a se sentir explorado pelo empregador. Nascem daí sentimentos de revolta e mágoa, favorecendo a queda de produtividade, baixa conexão com os objetivos organizacionais e insatisfação dos clientes, internos e externos.
• Comprometimento (contribuição e retribuição equilibradas): ocorre quando o empregado sente-se adequadamente recompensado pelo que oferece em termos de agregação de riquezas, através do conhecimento e de habilidades colocados à disposição da organização. Essa relação sadia entre a organização e seus colaboradores pode ser traduzida pela participação e parceria efetivas, dependendo da qualidade gerencial.

As organizações brasileiras descobrem, desta forma, uma alteração profunda nas suas relações, em busca da sobrevivência, da perpetuidade e do aumento do valor: o estabelecimento de relações equilibradas com seus parceiros (fornecedores, empregados, clientes, acionistas, entidades representativas da sociedade, governo, etc.).

As empresas de sucesso, num mundo tão competitivo, são aquelas que antevêem as mudanças, agindo pró-ativamente: interferindo nos seus futuros. Assim, conhecer (entenda-se conhecer cientificamente) as variáveis ambientais e os cenários que se avizinham são fatores basilares para a ação gerencial com vistas à otimização dos processos, rumo ao desenvolvimento organizacional. Não basta, entretanto, conhecer. É preciso agir. No campo da intervenção encontramos outra deficiência gerencial grave: todo o processo de mudança tende a ser traumático e permeado por resistências, muitas vezes sutis, que escapam à visão do empreendedor.

Dessa forma, a metodologia denominada "pesquisação” é recomendada. Ou seja, não devemos apenas “levantar poeira”; é preciso ver com base científica e estruturar-se para tomar as ações corretas, preventivas e pró-ativas. Naquilo que a organização entenda não-aplicável ou objetivo de funções futuras, deve-se, igualmente, comunicar à população pesquisada ou envolvida.

Assim, a realização de pesquisa de clima não é meramente um ato de reconhecimento de terreno com vistas à busca da produtividade organizacional. É um ato de coragem no enfrentamento de conflitos e de resistências de todo tipo e de toda ordem.

O objetivo da realização de pesquisa de clima organizacional é conhecer de forma estruturada seus processos sociais e a forma de se relacionar com eles, bem como preparar um plano de ação que propicie à empresa melhorar a produtividade e a saúde organizacionais.

O clima organizacional, a atmosfera psicológica da organização, é fruto do conjunto de percepções das pessoas que compartilham seu dia-a-dia com a organização, formando convicções que influirão diretamente no seu desempenho e no resultado da organização.

Assim, a pesquisa de clima, para que surta os efeitos desejados no sentido da otimização da atuação da empresa, deve observar os seguintes princípios e recomendações:

1. A pesquisa revelará a realidade percebida, e não aquilo que efetivamente acontece. Descortinará, assim, os sentimentos dos pesquisados com relação à organização. Nesse caso, revelará pontos em que a comunicação empresarial ou a atuação gerencial estão deficientes. Supondo que uma organização remunere acima do terceiro-quartil de mercado, poderá obter respostas indicando insatisfação salarial. Certamente essa nuvem de fumaça está revelando outras disfunções, como, por exemplo, falta de prazer naquilo que o pesquisado faz.

2. A pesquisa deve ser um evento de fortalecimento dos gerentes. Ou seja, o instrumento que, em regra, apavora o corpo de liderança da empresa, deve ser entabulado de tal forma que ganhe a adesão e o comprometimento dos gerentes.

3. Qualquer que sejam os resultados, eles devem ser comunicados aos envolvidos, explicitando-se quais as ações serão empreendidas, bem como as que a empresa entende como inoportunas ou contrárias a seus objetivos.

4. A pesquisa de clima deve ser encarada como um instrumento de mudança planejada, interferindo, assim, na cultura da organização.

5. Toda mudança de cultura deve ser vista como um processo complexo de múltiplas interações, pleno em resistências, exigindo dos patrocinadores e agentes da mudança muita determinação, união e competência.

6. A organização deve compreender que o conflito é um elemento natural no desenvolvimento de qualquer manifestação humana. O crescimento de pessoas, das empresas e da sociedade depende das alternativas que se entabulam para resolver o conflito.

7. A pesquisa de clima deve ser percebida como um processo complexo de diagnóstico, que conecta diversas variáveis estruturais (crenças, valores consolidados, estilo preponderante), tecnológicas (processo e instrumentos de trabalho) e de caráter (aspectos psicossociais e volitivos).

8. A pesquisa deverá abranger a maior quantidade de pessoal, sendo desejado que 90% da empresa participe da mesma. Há outros critérios na amostra que, pela sua complexidade, sugerimos descartá-los.

9. A pesquisa deverá garantir anonimato, e sua aplicação deve ser feita preferencialmente “in loco”, em ambiente tranqüilo, para que o pesquisado se sinta à vontade para expressar livremente suas opiniões.

10. A linguagem deve ser simples, direta e objetiva. Em outras palavras, diríamos que devemos utilizar a linguagem da organizado.

11. A utilização de questionários é a forma mais simples e mais utilizada pelas organizações. Propomos adotá-lo, alertando que resultados qualitativos merecem complementação, mediante utilização de outras ferramentas, mais apropriadas.

12. Algumas questões podem ser objeto de régua específica. Entretanto, para expressar opiniões, sentimentos e juízos de valor, sugerimos utilizar a escala de Likert.

13. Os temas ou fatores a serem abordados devem situar-se próximo a 10. Os temas ligam- se à compreensão,por exemplo:
• da mudança ou do conflito;
• dos estilos gerenciais;
• da forma como encara seu trabalho;
• da imagem da organização, da chefia e de si próprio;
• do adequado entendimento da missão, dos valores, das políticas e objetivos da organização;
• da satisfação com as variáveis de recompensa pelo trabalho realizado;
• da satisfação com a forma como é tratado; e
• da conexão (elo) que o empregado faz de seu trabalho com o futuro da organização.

14. Para cada tema ou fator delinear-se-á sub-temas ou sub-fatores através da combinação de frases afirmativas ou negativas, que, cruzadas e adequadamente analisadas, irão compor o sentimento dos empregados em relação à atmosfera que os envolve.

15. Para que a pesquisa tenha adesão é preciso:
• patrocínio da direção da empresa;
• intenso envolvimento de RH;
• compromisso do corpo gerencial com os objetivos, metodologias e resultados. Isso será obtido mediante participação dos mesmos em todas as fases. É recomendável que a paternidade do instrumento seja do corpo gerencial;
• concepção do projeto como uma ferramenta gerencial para intervenção na cultura organizacional;
• divulgação eficaz e clara dos objetivos e da garantia de anonimato;
• incentivo para a participação efetiva dos funcionários, através de sua contribuição, mediante expressão de opinião sincera;
• garantia de publicação dos resultados, bem como das medidas que serão ou não levadas a efeito.

16. A pesquisa deve ser tratada através de software apropriado, capaz de estruturar informações reveladoras dos sentimentos, das contradições e dos empregados, bem como para criar suporte para a tomada de decisão.

17. Os dados devem ser transformados em informações e estas em compreensão, através de tabelas, demonstrativos, gráficos e análises, em formato gerencial, oferecendo à empresa oportunidade para decidir com base em fatos e dados.

Como podemos perceber, a complexidade da interpretação do clima é mais que um desafio; é um ato de coragem. Mais arrojo será exigido na hora da verdade: a ocasião de tornar reais as mudanças planejadas.

Artigo extraído da Revista Treinamento & Desenvolvimento
Edição de Outubro de 1995
José Hamilton Bueno é especialista em psicodrama e diretor da High Quality Consultores.