NOVOS MÉTODOS DE REMUNERAÇÃO

INTRODUÇÃO

Os processos de recompensar as pessoas constituem os elementos fundamentais para o incentivo e a motivação dos funcionários da organização, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais a serem alcançados e, de outro lado, os objetivos individuais a serem satisfeitos. Por esta razão os processos de oferecer recompensas ocupam lugar de destaque entre os principais processos de gerir as pessoas dentro das organizações.
A palavra recompensa significa uma retribuição, prêmio ou reconhecimento pelos serviços de alguém. A recompensa é elemento fundamental na condução das pessoas em termos de retribuição, retroação ou reconhecimento do seu desempenho na organização.
As organizações utilizam sistemas de recompensas variados, algumas utilizam processos fixos e rígidos, genéricos e padronizados, tradicionais e ultrapassados, enquanto outras lançam mão de processos flexíveis, mais avançados e sofisticados para incentivar e motivar as pessoas que nelas trabalham.

REMUNERAÇÃO FIXA

A Remuneração Fixa é hoje ainda a mais predominante nas organizações. Pois ela privilegia a homogeneização e padroniza os salários, facilita a obtenção do equilíbrio interno e externo dos salários, permite um controle centralizado, proporciona uma base lógica para a distribuição dos salários. Mas, contudo, a remuneração fixa e estável não consegue motivar as pessoas. Ela funciona como um mero fator higiênico e não incentiva a aceitação de riscos e de responsabilidades.
Em uma era de competitividade, a remuneração fixa tornou-se insuficiente para motivar e incentivar as pessoas, obter um comportamento pro ativo, empreendedor e eficaz na busca de metas e resultados excelentes. Daí a adoção de novos modelos de remuneração, como a remuneração variável e a remuneração por competências.

REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

Desde a década de 80 as empresas americanas e européias deixaram de adotar uma remuneração fixa e fizeram decolar uma tendência que está ganhando espaço: remunerar as pessoas pelos resultados alcançados. Trata-se de uma parceria que funciona nas duas vertentes, isto é nos lucros ou nos prejuízos. Os funcionários ganham mais quando a organização ganha mais e menos se os lucros organizacionais também forem menores.
Algumas empresas brasileiras denominadas de empresas econômicas ou de sucesso têm feito essa migração de forma acelerada, e os nomes do "novo figurino" mudam conforme a organização: remuneração variável, participação nos resultados ou salário flexível. Só o nome do programa varia, o objetivo é sempre o mesmo, fazer dos funcionários aliados e parceiros de negócio da empresa.
O desafio de se manterem competitivas no mercado força as empresas a desenvolver novas formas de gerenciar o negócio e administrar as pessoas que nelas trabalham, pois sabem que o que está em jogo é o seu diferencial competitivo.
O governo brasileiro talvez com o intuito de sensibilizar as empresas para a questão da flexibilização dos salários, anunciou em dezembro de 1994, uma medida provisória relativa à participação dos funcionários nos lucros das empresas. Porém resultados positivos não acontecem por decreto, acaso ou milagre, e sim através de um trabalho focalizado na qualidade, na preocupação com o cliente e no fortalecimento de parcerias e no investimento em empregados comprometidos com a organização.

Ao implantar um sistema de remuneração por resultados, os empresários tem basicamente 3 objetivos:

• Estabelecer um vínculo do desempenho com a recompensa;
• Compartilhar os bons e maus resultados da empresa;
• Transformar custo fixo em custo variável.

Os sistemas de participação nos resultados, dependem do ciclo de vida da empresa e tem fases de crescimento, consolidação e declínio.
Para uma correta e adequada construção do sistema de participação, evidenciam-se algum fatores importantes como fazer o diagnóstico da empresa, conhecer teoricamente os diversos tipos de remuneração e elaborar um modelo transparente e funcional de tal forma que assegure a aceitação e a manutenção.
A implementação desse sistema pode provocar inicialmente desconforto, principalmente de natureza psicológica, tanto pra a empresa quanto para o empregado, decorrente do receio pelas mudanças. Existem ainda custos a serem considerados:

- Custos Diretos: com os diagnósticos da empresa, estudo do sistema, preparação do plano, comunicação, implantação e administração do plano.
- Custos Indiretos: com treinamento e desenvolvimento das pessoas da empresa.
Apesar dessas resistências, a implementação desse sistema traz aumento de produtividade, refletindo de forma positiva no desempenho organizacional. Empregados que se tornam mais participativos comprometidos com os resultados e motivados para a tarefa.

O sistema, porém não é capaz de concretizar todos os anseios da empresa e dos empregados, faz-se necessário inserir na gestão de pessoas, ferramentas capazes de oferecer adequada sustentação ao sistema.

REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA

A remuneração por competência, também conhecida como remuneração por habilidade ou por qualificação profissional, surgiu da necessidade de diferenciarem empregados com habilitações diversas. Como as organizações passaram a exigir das pessoas mais responsabilidade e mais autonomia, e com a extinção de níveis intermediários e de cargos, pessoas com habilitações desiguais acabaram ficando no mesmo nível hierárquico. Esse novo método resgata as diferenças: as pessoas ganham pelo que sabem e pela colaboração no sucesso da empresa.
Dessa forma, há uma evolução no conceito de competências, que deixa de ser visto apenas como o acúmulo de conhecimentos, habilidades ou atitudes individuais, passando-se a observar a "dedicação", a "contribuição" resultante da mobilização desse conjunto de conhecimentos e habilidades.
O foco nesse sistema de remuneração passa a ser a pessoa e não mais o cargo. Na remuneração por competência, os funcionários que ocupam o mesmo cargo podem receber salários diferentes conforme a competência de cada um. Por competência, consideram-se vários atributos como capacidade técnica, personalidade, criatividade, inovação e conhecimento. O objetivo é remunerar de maneira personalizada cada funcionário, de acordo com sua competência pessoal. Para implementação desse mecanismo de remuneração são necessários três passos:
Discussão do gerente com cada funcionário a respeito das competências necessárias para o trabalho, os seus pontos fortes e fracos individuais com o intuito de localizar e sanar os pontos fracos;
Programação conjunta entre gerente e funcionário do treinamento que deve necessariamente integrar o processo. Cada funcionário torna-se o responsável pelo seu autodesenvolvimento e qualificação profissional;
Remuneração personalizada.
A remuneração é, pois, uma maneira sutil de remunerar de acordo com a contribuição pessoal de cada funcionário à organização e incentivar a participação das pessoas.

GESTÃO DE DESEMPENHO

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

No sentido de buscar respaldo para este trabalho, abordar-se-á nesse segmento a gestão do desempenho que compõem a Gestão de Pessoas.

GESTÃO DE DESEMPENHO

Buscando-se clarificar o entendimento sobre a gestão de desempenho, será apresentado, inicialmente, alguns conceitos na visão de autores diferentes.
Marras (2003, p.173) descreve a gestão de desempenho como um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e área especifica (conhecimentos, metas, habilidades e etc.).
Segundo Chiavenato, (1999, p. 189-209) a avaliação de desempenho é um processo de análise de cada funcionário no desenvolvimento de suas atividades e na contribuição para os resultados da empresa, é através dessa avaliação onde são detectados os problemas, e as possíveis maneiras de soluções, visando a qualidade de vida da organização.
Infere-se que através de um sistema de gestão de desempenho, gerentes e colaboradores têm a possibilidade de conhecerem como está o andamento do trabalho, corrigirem prováveis desvios, redirecionarem comportamentos e garantir os resultados negociados.
Dentre os modelos de avaliação disponíveis tem-se a centralizada no gerente, na qual é o responsável único pela avaliação dos colaboradores; a avaliação feita pela equipe onde os componentes da equipe avaliam uns aos outros; gerente e colaborador onde um avalia o outro e vice-versa; avaliação 360 graus onde a avaliação é feita por todas as pessoas que mantêm alguma interação com a equipe de trabalho, incluindo-se todos os stakeholders; a avaliação para cima na qual a equipe avalia o gestor e a auto-avaliação onde a própria pessoa se auto-avalia.
Em relação aos métodos de avaliação, Chiavenato (1999, p.195 ) comenta que entre os métodos tradicionais têm-se escalas gráficas que compreende um formulário em forma de tabela, onde as linhas horizontais representam fatores de avaliação e as colunas verticais os graus de variação desses fatores; pesquisa de campo na qual a avaliação dá-se através de uma entrevista entre um especialista e os gerentes para juntos avaliarem o desempenho dos funcionários; incidentes críticos que é um método simples baseado nas características extremas, que representam o sucesso ou fracasso dos funcionários; listas de verificação baseado em uma relação de fatores a serem considerados a respeito de cada funcionário e escolha forçada no qual a avaliação é feita através de blocos de frases descritivas.
Destaca a avaliação participativa por objetivos como um dos métodos mais modernos que se baseia em objetivos consensuais, comprometimento pessoal para alcançar os objetivos, processo de negociação sobre alocação de recursos e monitoramento e feedback contínuo.
Refletindo-se sobre os métodos de avaliação do desempenho infere-se que deve ser escolhido aquele que reflita o momento organizacional e que esteja focalizado no futuro, ou seja, baseado em metas e objetivos a serem alcançados e através de um processo de negociação entre o gestor e colaboradores.
A avaliação de desempenho deve ser aplicada para agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas. Assim, mantém um inter-relacionamento com os demais subsistemas da gestão de pessoas, contribuindo para validar o processo de recrutamento e seleção, subsidiando o processo de treinamento e desenvolvimento, o sistema de remuneração e a retenção de talentos na organização.
Com a incorporação da gestão por competências nas empresas, o sistema de gestão de desempenho deve ser moldado com vista a reforçar este modelo gerencial, avaliando os resultados alcançados com base em competências.
Presume-se que um sistema de gestão de desempenho adequado e a sua cautelosa introdução na cultura de uma empresa significa uma decisão de gestão traduzível em valor para o acionista e em desenvolvimento para as pessoas.
Avaliar o desempenho de um grande número de pessoas dentro das organizações utilizando critérios de equidade de justiça e, ao mesmo tempo, estimulando as pessoas, não é tarefa fácil. Por essa razão, muitas organizações constroem seus próprios sistemas de avaliação. Chiavenato, (1999, 195).
Sobre este ponto de vista a gestão de desempenho valoriza as pessoas reconhecendo a contribuição individual e coletiva para os resultados organizacionais.
Chiavenato, (1999, 201), chama à atenção para alguns aspectos que devem ser levados em consideração para mensurar resultados de desempenho: os objetivos e as medidas de avaliação devem ser claras e consistentes, alinhados com a estratégia de negócio e com as expectativas dos acionistas; o controle do processo e os indicadores produzidos pelo controle de gestão seguem igualmente um processo científico de análise de desvios; o processo deve está descrito a nível corporativo e global, com regras de funcionamento claras e os resultados da avaliação devem estar respaldados com o desenvolvimento de sistemas de compensação variáveis/prêmios e incentivos, em articulação com os outros sistemas de gestão de recursos humanos.
Reforça-se assim, a necessidade do modelo de gestão de desempenho está alinhado aos objetivos estratégicos da organização, possuir indicadores mensuráveis, premiar o desempenho e se constituir num processo que requer constante acompanhamento e monitoração.
Chiavenato, (1999, 192), destaca ainda, que a gestão de desempenho consiste igualmente num sistema potenciador da mudança. No entanto, em processos deste tipo, quando as relações de poder atuais são interrompidas, surge sempre uma série de questões que convém avaliar e, muitas vezes, correr o risco de tomar decisões. Assim, a gestão de desempenho torna-se o mapa mental, natural de quem quer gerir pessoas e implementar instrumentos de gestão de pessoas, geradores igualmente de valor para o negócio. É a cultura que alinha a estratégia do negócio com o desempenho, individual. Tem a ver com o papel que todos os gestores possuem na motivação, responsabilização e treino das pessoas da sua equipe, de modo a aumentar os níveis de realização do trabalho e procura a melhoria continua.
A essência da gestão do desempenho é o desenvolvimento dos indivíduos em termos de competência e comprometimento, avançando em direção a objetivos significativos e compartilhados em uma organização.
Sendo assim, a gestão de desempenho está totalmente voltada para a melhoria, sendo um meio importante de obter envolvimento e participação aliados à inovação, à mudança e à flexibilidade organizacional.
Fazer uma avaliação contínua com FeedBack, no desempenho dos colaboradores é fundamental para sucesso de qualquer empresa. No entanto, o processo de avaliação de desempenho conduzido da forma tradicional, com toda a complexidade e pilhas de formulários é, no mínimo, uma experiência desagradável. Você pode deixar tudo isso para trás utilizando o aplicativo de Avaliação de Desempenho da HRsmart. Esta aplicação é totalmente baseada na web e destaca-se no mercado pela sua facilidade de uso, eficiência e funcionalidade.
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A avaliação de desempenho vem tendo-se um papel fundamental em atender as necessidades das pessoas, tendo resultados surpreendentes com a (APPO). Toda organização precisa dar "créditos" aos seus funcionários, respeito. Cada pessoa tem o seu papel e desenvolve as suas funções e tarefas, executando metas e resultados
Visando a melhoria do desempenho humano nas organizações, implementa sistemas de avaliação de desempenho, cujo principal objetivo é o de assegurar que o trabalho seja realizado com qualidade, produtividade e alto desempenho, tendo assim o desenvolvimento de competências e motivação dentro da organização.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

CHIAVENATO, Idalberto – 1936- Planejamento, recrutamento e seleção e pessoal: como agregar talentos á empresa; 4ª ed. – São Paulo: ed. Atlas, 1999.
MARRAS, Jean Pierre – Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico; 7ª edição, São Paulo; ed. Futura, 2003.